Cette semaine marque la Journée internationale des femmes – journée que je tiens toujours à célébrer d'une façon ou d'une autre. L'année dernière, je vous ai raconté mon expérience vécue de ce que signifiait « être une femme au CERN en 1990 ». 

Alors que je réfléchissais à la façon d'aborder le sujet de la diversité de genre au CERN (sujet longuement développé déjà par les personnes qui m’ont précédé aux fonctions d'ombud), je suis tombée sur un article intéressant publié par la revue Harvard Business Review. Cet article pose une question fort pertinente : que faut-il faire quand on est confronté à des personnes excluantes, qui, malgré des interventions de leur organisation, continuent à traiter les gens différemment en fonction des caractéristiques personnelles ou sociales, visibles ou invisibles, qu'elles perçoivent, et en particulier à exclure les femmes ? 

Vous avez peut-être rencontré ce genre de comportement au travail. Un collègue qui veut bien encadrer des doctorants, mais qui, par principe, refuse si ce sont des femmes, ou encore un chef de section qui, bien que n'ayant aucune femme dans son équipe, se plaint de n’avoir aucune perspective de promotion parce que « les promotions c'est toujours pour les femmes ». Peut-être avez-vous déjà entendu quelqu'un dire qu'il ne veut pas embaucher une femme au prétexte que « les femmes, elles tombent enceintes et elles s'en vont ». Ou une personne qui estime que ce sont les femmes qui doivent assurer l'essentiel des tâches dévolues au proche aidant « parce que ça a toujours été comme ça » et parce qu'« elles le font bien mieux ». Vous avez peut-être également rencontré cette attitude sous une forme silencieuse : une personne qui ne formule pas de telles opinions, mais dont les actions trahissent le fait qu'elle les partage.

Les personnes excluantes, en particulier quand elles sont en position d'avoir de l'influence, ne sont pas sensibles à la promotion active de la diversité et de l'inclusion. 

Non seulement ces a priori et ces comportements ont un impact négatif au moment des décisions d'embauche ou de promotion, mais ils peuvent aussi avoir un effet sur la mise en place des politiques d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. L'impact s'exerce, directement ou indirectement, par une influence exercée sur les personnes supervisées et par des comportements constituant des modèles.

De fait, les interventions visant à sensibiliser aux a priori inconscients et à l'encadrement inclusif sont particulièrement efficaces pour des personnes qui sont déjà moins empreintes de préjugés et déjà convaincues de l'intérêt d'améliorer la diversité dans leur organisation. Une remarque que j'ai souvent entendue à l'occasion de conférences et d'ateliers consacrés à la diversité : « Ce sont toujours les mêmes qui viennent à ces événements, des gens qui sont déjà sensibilisés à la diversité ; nous n'arrivons pas à toucher un nouveau public de personnes pour qui ce serait vraiment utile ». 

D'après l'article de Harvard Business Review, les organisations peuvent recourir à des méthodes efficaces pour lutter contre l'exclusion :

• Établir une définition claire de l'exclusion visant à la fois des comportements individuels indésirables (par exemple, inviter toujours les mêmes personnes au sein de l'équipe à partager un déjeuner ou un verre après le travail) et des processus organisationnels.
• Faire de l'inclusion un critère explicite d'embauche. Par exemple, on peut demander aux candidats de parler de leur expérience spécifique du travail avec des personnes issues de différentes communautés.
• Faire de l'inclusion un indicateur de performance explicite. Par exemple, demander à une personne un feedback pour savoir si elle estime que son superviseur crée un climat inclusif.
• Donner de la visibilité aux responsables qui ont une action inclusive, et les récompenser publiquement pour leur rôle en tant que modèles.
• Encourager à parler de ces comportements d’exclusion. L'ombud du CERN, par exemple, est un interlocuteur sûr à qui vous pouvez parler de ces comportements de façon complètement confidentielle. Nous pouvons alors discuter de la meilleure façon de réagir à ces comportements – même si ce n'est pas facile. L'ombud peut signaler à la Direction, au niveau approprié, les tendances générales de comportements d'exclusion observés, sans jamais compromettre la confidentialité due à ses visiteurs. 

L'exclusion, cela ne concerne pas que le genre. Les personnes excluantes peuvent pratiquer, de façon subtile et ambiguë, une discrimination envers différentes catégories. Les pratiques décrites plus haut peuvent aider à détecter les collègues qui excluent les femmes, les mères, les femmes sans enfant, les personnes en situation de handicap, les membres de minorités raciales et ethniques, les seniors, les personnes LGBTQ+, etc.

Nos actions collectives visant à encourager la diversité et l'inclusion sur le lieu de travail sont essentielles. Pour que ces actions soient couronnées de succès, chacun et chacune d'entre nous, quel que soit notre statut ou notre niveau hiérarchique dans l'Organisation, peut être un exemple de comportement inclusif. Au mois de mars, nous célébrons les multiples contributions des femmes à la société. La diversité, sous toutes ses formes, est essentielle à l'existence d'un environnement de travail international collaboratif et productif. 

Si vous ne l'avez pas déjà fait, consultez la page consacrée au Plan sur le genre et l'égalité (en anglais). Vous y trouverez un certain nombre de propositions de formation sur la diversité et l'inclusion, auxquelles vous pourrez vous inscrire.

Laure Esteveny 

Note : Ma réflexion s'inspire d'un article intitulé « What to Do About Employees Who Consciously Exclude Women », paru dans le numéro de novembre 2021 de la revue Harvard Business Review.

J’attends vos réactions : n’hésitez pas à m’envoyer un message à ombud@cern.ch. De même, si vous avez des suggestions de sujets que vous aimeriez voir traités, n’hésitez pas à m’en proposer. 

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