L'empathie ou « la faculté de comprendre ce que ressent une autre personne et de s'identifier à elle » est un facteur essentiel de l'intelligence émotionnelle propre aux bons managers. Elle exige de pouvoir adopter la perspective des autres, de tenir compte de leurs pensées, opinions et sentiments ainsi que de pouvoir se mettre à leur place.
Chez un manager, l'empathie est une compétence qui reflète la volonté et la capacité d'établir un contact avec les autres, de comprendre ce qu'ils sont peut-être en train d'éprouver, et de leur manifester une réelle sollicitude. Une personne ayant le sentiment que sa voix est entendue se sent valorisée, et s'engage d'autant plus dans son travail. Sans empathie, les relations professionnelles restent superficielles et il est très difficile d'instaurer un climat de confiance au sein de l'équipe et de motiver ses membres.
La personne responsable a donc tout intérêt à prendre le temps d'écouter les membres de son équipe. Il s'agit pour elle d'écouter activement ses collaborateurs et collaboratrices, c'est-à-dire d'user de son empathie pour comprendre leurs idées et sentiments (sans chercher à les changer, à remettre en cause leur point de vue ou même à résoudre leurs problèmes), et de valider sa compréhension en reformulant ce qu'elle a entendu.
Le manager empathique indique qu'il reconnaît la légitimité du ressenti de l'autre, sans nécessairement adhérer à son point de vue. Il instaure ainsi un climat de confiance, de même qu'une relation propice à la coopération et, au besoin, à l'envie de connaître d'autres points de vue. De ce fait, si un retour constructif ou des mesures correctives sont nécessaires, ses collègues feront preuve de plus de réceptivité et assumeront même mieux leurs responsabilités, car leur perspective aura également été prise en compte.
Comment peut-on avoir plus d'empathie ? Et qu'est-ce qui retient les managers d'en manifester ?
Tout d'abord, l'empathie exclut la précipitation : le responsable doit être prêt à s'interrompre et à prendre le temps de se soucier de l'autre. Elle exige aussi un certain niveau d'introspection et l'aptitude à remettre en cause ses propres présupposés ou convictions. Avoir côtoyé quelqu'un pendant un certain temps peut aussi entraîner des préconceptions dont il faut s'affranchir si l'on veut examiner la situation d'un œil neuf.
Un autre obstacle pour la personne responsable - qui est parfois le plus difficile à surmonter - est qu'elle a souvent l'impression de devoir absolument résoudre les problèmes qui lui sont exposés, sans avoir à manifester d'empathie. Cette attitude, qui est révélatrice d'un certain état d'esprit et du besoin d'impressionner les collègues, voire d'avoir toujours raison, est souvent contre-productive, car elle dévalorise l'autre plutôt que de l'aider à prendre ses responsabilités.
En dernière analyse, l'empathie est un choix stratégique : les managers qui décident de prendre le temps d'écouter l'autre, de surmonter leurs propres a priori et de se concentrer sur la communication savent valoriser la personne. De plus, en créant un environnement empathique, ils favorisent la responsabilisation de leurs collègues en valorisant leur présence sur le lieu de travail et en les encourageant à donner le meilleur d'eux-mêmes.
Sudeshna Datta Cockerill