Les conflits au travail sont inévitables, mais ceux qui se produisent au CERN sont-ils différents de ceux des autres organisations ? Des problèmes interpersonnels surgissent lorsque des personnes ne partagent pas les mêmes objectifs ou valeurs, ou ne perçoivent pas les choses de la même façon. Mais, le fait de travailler dans un environnement essentiellement technique signifie-t-il que nous gérons ces conflits différemment ?
Bien qu'il n'existe aucun lien clair de cause à effet permettant de répondre à cette question, certains schémas pourraient procéder d'aspects propres à notre culture organisationnelle.
« Les personnes qui travaillent au CERN sont brillantes : toutes ont leurs propres idées sur comment les choses devraient être faites, et aucune n'est prête à en démordre... »
« Nous n'avons pas droit à l'erreur. Dès lors, difficile d'admettre que l'on s'est trompé... ou de demander de l'aide ! »
Ces propos, entendus dans le bureau de l'ombud, révèlent un environnement extrêmement compétitif, où chacun campe sur ses positions, et où tout compromis est perçu comme un signe de faiblesse ou d'échec. Il arrive pourtant parfois qu'une solution viable sur le plan scientifique ou technique doive être abandonnée au profit d'une autre légèrement moins satisfaisante, mais qui tient compte d'autres facteurs tels que les délais et le budget. D'autres fois, pour limiter les pertes, nous devons revenir sur une décision technique qui ne donne pas les résultats attendus ; nous n'avons alors d'autre choix que de changer de stratégie. Camper sur ses positions et refuser d'envisager d'autres solutions entraîne des difficultés qui s'accentuent avec le temps et finissent par diviser. Elles sont également source d'inefficacité, ce qui, à terme engendre de la frustration et démotive toutes les personnes concernées. La situation se dégrade alors rapidement. La question qui était à l'origine d'ordre technique a pris une tournure émotionnelle et doit donc à présent être abordée différemment.
Relever des défis techniques fait partie de notre quotidien au CERN. Nous avons l'habitude de nous concentrer sur le problème et de faire notre possible pour le résoudre, que ce soit par des méthodes testées et éprouvées ou par de nouvelles techniques acquises sur le terrain.
Mais lorsqu'il s'agit de problèmes « humains », cela ne suffit plus ; il faut alors tenir compte d'un contexte plus large et des émotions suscitées.
« Ce n'est pas seulement ce qui est dit qui compte, mais aussi la manière dont cela est dit... ».
En effet, régler des questions liées à l'humain est un processus adaptatif au cours duquel nous devons être capable d'écouter d'autres points de vue et faire montre de suffisamment de souplesse pour pouvoir adapter nos objectifs en conséquence. Il s'agit avant tout de comprendre la position des autres et leur cheminement, d'être à l'écoute de leurs besoins, tout en étant conscient de l'influence que notre comportement pourrait avoir sur eux. Il s'agit surtout de reconnaître la légitimité de leur point de vue ou de leur expérience, même s'ils sont différents des nôtres, et d'être capable néanmoins de les respecter. Dans certains cas, cela signifie également reconnaître ses propres erreurs, ce qui nous permet, à défaut de nous excuser, de regretter les conséquences négatives qu'elles ont eues.
En fin de compte, c'est par le respect que nous portons aux autres que nous construisons une relation propice à un environnement professionnel sain. Tant qu'il y a du respect, il est possible d'aborder différentes questions tout en préservant nos relations ; nous pouvons ainsi remplir avec fierté nos objectifs techniques en partageant le même sentiment d'accomplissement.
Sudeshna Datta Cockerill